如今，夏利的步履维艰的确让我们唏嘘，但它何尝不是一面警钟，提醒着其它企业：如果在大变革来临之际，不顺应时代的潮流，不做出应对之策，即便是再庞大的商业帝国，也不能幸免于难，没有人，能永远站在时代的顶峰！这个世界唯一不变的就是变化！

年9月，以“全散装件方式引进生产的第一辆夏利下线。年，第一辆三厢夏利下线，售价10万元，成为极少数消费者才能拥有的“奢侈品”，大家都为能买到夏利而自豪。

曾经的夏利，连续18年占据销量冠军宝座，称的上是“国民轿车”的鼻祖。在年，一汽夏利销量达25.3万辆巅峰。年前后，夏利在出租车市场的份额高达40%左右，在北京更是高达70%。年，夏利品牌宣布了万辆汽车的下线。但此后，夏利快速跌落。一汽夏利年实现营业收入14.51亿元，同比下降28.34%，归属上市公司股东的净利润为-16.41亿元，同比降幅达.64%，亏损严重。

首先，夏利有着国企的雄厚背景，而丰田并没有，这是其优势更是劣势。国企中的潜在规则或许大家也略有耳闻，公司的前程规划并不完全有夏利专业人员决定。

其次，现如今，轿车的销量决定因素之一就是外观造型的设计，没有一个漂亮的脸蛋，销量怎么可能好？都说丰田凯美瑞的造型好看，难不成我堂堂一大国企，就找不出优秀的设计师？

再次，如今的市场，消费者追求的不仅仅是外观，其质量也是一重要因素。在28年前，夏利就已经博得先机，又有实力雄厚的背景，科研技术又怎能落后如此之多？当年“师夷长技以制夷”的宗旨哪里去了？是谁阻碍了夏利的发展。

4月20日，一汽夏利在给深交所问询函的回复中给出了自己的答案：

公司存在对国内汽车市场认识和前瞻研究不够，自身产品开发、营销能力和意识、品牌塑造能力不强等问题，导致近年来，在经济性轿车市场快速萎缩的背景下，公司产品升级和结构调整的步伐未能跟上汽车市场消费升级快速变化的需求，公司产销规模、盈利能力均出现较大幅度下降，扣除非经常性损益的主营业务利润处于亏损的状态。

足见，市场“优胜劣汰”的残酷法则从未改变，对于一家企业来说，成功的原因可能有千万种，但失败的原因却是惊人的相似，不能及时的跟上时代的潮流，那就只能等着被抛弃的命运！

这些年来，有太多耳熟能详的品牌都消失在了大家的视线里：

金星电视机、水仙洗衣机、小霸王游戏机.......

所谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，在这个大变革的时代，激流勇进未必能占得先机，但稍一踯躅，就可能遭遇灭顶之灾。

因为企业取得竞争优势的关键在于能否把握主动性，能否快速准确地适应市场需求。

恰恰这些老品牌，由于理念陈旧、机制僵化，固守着原先取得的一些成绩，不懂得放手一搏，继而错失了先机，在市场激烈的竞争中只能节节败退！

同一时代的夏利和凯美瑞，为何一个跌落神坛、一个依旧活跃在道路上，成为消费者青睐品牌？终其原因，还是在一个“变”字！

面对互联网行业不断变化的环境，百度、阿里巴巴、腾讯、新浪等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。

阿米巴经营模式形成每个人的自我驱动机制，不断管理创新。驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才，每个人以平等的机会体现其自身价值。

在互联网时代，客户需求是碎片化与个性化的，客户个性化需求倒逼企业内部员工形成对应的网络组织，使得那些无法及时感知市场变化，缺乏迅速应对能力的传统企业将被淘汰。而成功导入阿米巴经营模式的企业，及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从集团总部变为各个阿米巴，乃至每个员工。

企业组织重心的下沉，企业组织结构变革开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的阿米巴组织，它们互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方支持的联动效应。

在这种组织结构中，市场的一线员工和阿米巴组织，开始拥有了组织资源调度的权力与能力，它们通过自己对客户需求的感知，探测到市场机会，及时调动企业总部和职能部门等后方资源来满足前线需求，而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台。

企业需要打破部门之间的内部壁垒，让每个人都是市场信息的传递者，内部互相传递市场压力，不断敦促内部改善以适应外界市场的需求，在这样的不断变化市场需求的推动下，企业创新能力和应对市场变动的能力都在一步步加强和适应，这样的企业对市场的感知度是最高的，也是最迅速快捷的，能在短时间内形成反应机制，如今，阿米巴经营模式也已成为国内企业最具创造力和活力的经营管理方式。

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